www.mpilot.ru

Несмотря на все красивые слова о росте производства, уровня жизни и даже, страшно сказать, ВВП, конкуренция в большинстве секторов отечественной экономики пока не достигла уровня, после которого на вершину нужно пробиваться, расталкивая конкурентов локтями. Тем удивительнее кажутся ситуации, когда в таких едва ли не тепличных условиях многие умудряются уступать свои лидерские позиции. Виной тому обычно оказываются не колебания рыночной конъюнктуры или неблагоприятные налоговые условия, а «просто-напросто» маркетинговые просчеты. Достаточно вспомнить пример «Вимм-Билль-Данна», еще несколько лет назад лидировавшего на отечественном рынке соков, а теперь довольствующегося третьим местом. Или, допустим, МТС, капитализация которой выросла за прошлый год всего на 5% против почти 25% у ее главного конкурента «Вымпелкома».

Впрочем, наши бизнесмены, мягко говоря, не новички в бизнесе и довольно быстро разобрались, что к чему. В результате мы наблюдаем, как на наших глазах стремительно растет рекламная и PR-активость многих компаний. Только за прошлый год объем отечественного рынка рекламы вырос на 28% и достиг $5 млрд.

Алексей Сухенко, глава российского представительства и партнер Trout & Partners (T&P), предлагает компаниям «дифференцироваться или умереть». Много лет назад ту же идею девизом своей профессиональной жизни сделали американские маркетинговые гуру Эл Райс и Джек Траут.

В интервью «Ко» Алексей Сухенко рассказывает, почему фирмам, желающим вернуть лидерские позиции, следует обратиться к своим истокам и зачем концерн Renault потратил сотни миллионов франков на рекламу автомобилей Volvo.

– Принято считать, что стоимость бренда определить практически невозможно. А если говорить о непрозрачном российском бизнесе, то «невозможно вдвойне». Как, по-вашему, эта точка зрения верна?

– Стоимость бренда – величина относительная не только у нас, но и за рубежом. В мире насчитывается более сотни различных методик ее оценки. Это свидетельствует о том, что среди них нет ни одной объективной. Специалисты жалуются, что заказывая исследования в разных уважаемых компаниях, они получают результаты, разнящиеся на порядок.

Оценить стоимость брендов бывает необходимо в процессе некоторых M&A-сделок. Как показывает практика, цена обычно остается результатом компромисса договаривающихся сторон. Продавец предоставляет данные по степени лояльности потребителей его брендам и по уровню их узнаваемости. Именно эти цифры, а вернее, стоящие за ними настроения и являются основным предметом покупки.

– Каким образом вы предлагаете измерять и влиять на приверженность потребителей к бренду?

– Так называемую приверженность потребителей к торговой марке мои американские коллеги обычно называют «хорошим отношением» (goodwill). На российском рынке одним из ярких примеров создания «хорошего отношения» является ресторанный бренд «Тинькофф». По крайней мере среди моих знакомых есть масса людей, по каким-то одним им известным причинам выделяющих среди всех пивных ресторанов именно эти.

Компании проводят исследования лояльности (хорошего отношения), тогда как для дела нужны исследования приверженности. Сверхзадача здесь – формулирование правильных вопросов для респондентов. Бывает, что с целью экономии компании берутся за омнибусы – исследования сразу для нескольких фирм, не конкурирующих между собой, но при этом работающих на одну целевую аудиторию.

Главный вопрос, ответ на который пытаются найти в такого рода исследованиях, – это готов ли покупатель отложить покупку, не найдя ваш товар в магазине, или же его удовлетворит альтернативный бренд?

Идеально, если более половины потребителей вашего продукта совершают покупку повторно. Поразительно, как мало значения придают руководители постоянству покупок. Один директор компании, работающей в секторе b2b, с которым я недавно говорил, совершенно искренне не видит причин беспокоиться о том, что уровень повторных покупок у него не превышает 10%. О чем беспокоиться, ведь продажи пока растут?! Достаточно большое число компаний с аналогичным низким показателем повторных покупок даже не подозревают, что стоят на краю пропасти.

Руководители по старинке определяют успешность продукта по объему продаж, не обращая внимания на прибыльность – и отсюда тенденция к неоправданному, непосильному для компании снижению цены. Те же известные зарубежные бренды пива или колы стоят намного дороже отечественных аналогов и, нисколько не превосходя российские напитки по качеству и вкусу, наголову бьют «наших» по объемам продаж (а объемы эти вырастают именно благодаря приверженности потребителей).

Иногда компании излишне полагаются на результаты исследований лояльности, данные которых нельзя в полной мере считать показательными. Международными исследованиями доказано, что больше половины уходящих клиентов были удовлетворены брендом, но предпочли другие из-за недостаточного к себе внимания.

Для потребительских брендов рекомендуемая частота измерений не больше раза в три или шесть месяцев. Известно, что компания Intel измеряет лояльность (а на самом деле, удовлетворенность!) каждую неделю. Насколько я знаю, на основе полученных в ходе этих исследований данных определяются премии менеджеров. Удается ли компании извлекать какую-нибудь реальную пользу при такой частоте замеров, я не знаю. Но зато всем известно, что сегодня Intel начинают заметно теснить конкуренты.

– Какие ошибки чаще всего совершают компании, пытаясь выделить уникальные ценности брендов?

– Неудачи вероятны в тех случаях, когда утрачивается понимание ценностей целевой аудитории и исторической предопределенности в производстве некоторых продуктов. Не стоит пытаться ставить под сомнение такие устоявшиеся клише, как то, что российские продукты – это почти всегда хорошо. Скорее всего, вы согласитесь с тем, что вологодское масло – это очень хорошо, а вот качество вологодского пива вызовет у вас немалые сомнения. Если следовать этой логике, то позиционирование пива «Сибирская корона», строящееся на основе традиций «сибирского пивоварения», красиво, но не выдерживает критики.

А вот вам пример удачного использования локальности бренда. В Хабаровске газета объявлений «Визит» с успехом конкурирует с лидером данного сегмента – газетой «Из рук в руки». «Визит» делает упор на то, что является местным органом печати, а значит, обладает самой свежей и полной информацией. И люди этому охотно верят, хотя в действительности все не так, и та же самая «Из рук в руки» выпускается региональным представительством издательства.

– Хорошо, ошибки в определении ценностей бренда мы учли, но ведь этого недостаточно для позиционирования…

– В российских компаниях убеждены, что позиционирование и выбор стратегии необходимы для производителей, работающих на розничном рынке, а на индустриальных рынках важны личные отношения между продавцом и покупателем. Однако хотел бы напомнить, что впервые понятие «позиционирование» было описано Джеком Траутом в 1969 году именно в индустриальном журнале. А продуктам массового спроса (FMCG) до второй половины 80-х годов ХХ века хватало креативных находок рекламных агентств. И лишь когда конкуренция в FMCG-отрасли обострилась, производителям «ширпортреба» пришлось брать на вооружение позиционирование.

К счастью отечественных производителей, конкуренция во многих сегментах нашего рынка по сравнению с той же Европой невысока, поэтому многие предприятия из года в год растут за счет общего роста потребления. В сегментах с более высоким уровнем конкуренции компании не могут позволить себе расслабиться. Ведь самая губительная вещь для бренда – это обмануть ожидания людей. Потребители не просто отвернутся от некогда любимой марки, но и расскажут знакомым и друзьям «как испортился вдруг вкус» продукта. Когда портится что-то любимое, оно начинает казаться особенно отвратительным.

– Какие рекомендации вы можете дать компаниям, сбившимся с курса?

– Одним фирмам следует придумать что-то новое, но большинству, как ни странно, я бы рекомендовал вернуться к своим истокам. «Вимм-Билль-Данн» третий год подряд безуспешно борется с сокращением своей доли на рынке соков. А ведь это компания, которая одной из первых организовала производство соков на территории России. И теперь она попыталась продать свой бизнес! Кто-то из руководителей ВБД одно время часто возвращался в прессе к истории о том, что явилось толчком к организации сокового производства. Как-то раз он зашел в магазин купить ребенку сок и обнаружил, что на прилавках стоят только консерванты в трехлитровых банках, которыми ребенка, ясное дело, поить не хотелось. Не уверен, что эта история правдива, но сейчас самое время для ВБД напомнить потребителям, кто стоял у истоков сокового бизнеса в нашей стране.

Но похоже, что крупному концерну проще отдать вопросы продвижения на откуп рекламному агентству или вложить средства в спонсорство передачи «Последний герой». Абсолютно пустая трата времени: люди, которые смотрят такие передачи, не могут позволить себе покупать J7. И наоборот: те, кто покупает этот сок, не любят такие передачи. Налицо распространенная ситуация, когда компания не управляет позиционированием бренда, передоверяя эту работу кому-то другому.

– Получается, во всем виноваты маркетологи компании?

– Сам маркетинг как категория нуждается в репозиционировании. Причем прежде всего – в головах людей своей целевой аудитории, людей, которые платят деньги – руководителей. Знакомые мне директора всерьез заявляют, что если коллеги застанут их за чтением книги по маркетингу, они посчитают это занятие сродни просмотру мыльной оперы. Маркетологам приходится трудно. Как оправдаться, если все отделы зарабатывают деньги, а они их только тратят?

Порой бывает целесообразно использовать труд маркетологов на аутсорсинге. Внешние консультанты способны более объективно оценить, насколько оправданны бюджеты на рекламу, действительно ли в компании назрела необходимость в ребрендинге или это просто очередной способ «освоить» деньги.

– Раз уж мы затронули тему ребрендинга и освоения бюджетов, как вы оцениваете смену имиджа двух крупнейших в стране сотовых операторов?

– Ни один сотовый оператор сегодня не прилагает усилий, достаточных для завоевания лояльности клиентов. Раньше потребители знали, что МТС – наиболее технологически оснащенная компания, а «Билайн» предлагает качественный сервис. Теперь свою приверженность какому-либо оператору я могу объяснить только желанием сохранить свой телефонный номер. Вместо того чтобы развивать и рекламировать свои сильные стороны, сотовые операторы свели конкуренцию к копированию удачных ходов конкурентов и битве рекламных бюджетов.

Спору нет, прежний логотип МТС выглядел довольно кустарно. Но ведь новый также не выдерживает критики. Слишком невнятный посыл для потребителей. Непонятно, на что компания потратила $4 млн – яйцо не стоит и сотой части этих денег.

Ситуация на сотовом рынке изменится еще не скоро. Не раньше, чем кто-либо из «большой тройки» перестанет копировать действия конкурентов и сумеет по-настоящему выделиться.

– В своей книге вы говорите, что в сознании потребителя существуют «свободные уголки», которые следует использовать маркетологам. Что вы имеете в виду?

– Все гениальное просто, лучшие идеи всегда лежат на поверхости. Правда, российские компании думают иначе и боятся простых решений, как огня. В качестве конкурентного преимущества бренда можно и нужно использовать только простые и понятные вещи. Машины Volvo позиционируются как максимально безопасные. Концерн Renault вложил сотни миллионов франков для рекламы своей продукции как безопасной. Проведенные исследования показали: ¾ людей уверены, что это реклама Volvo…

Преимущество «свободных уголков» в сознании в том, что их не нужно патентовать, они работают долгое время по внутренней инерции и не требуют дополнительных вложений в рекламу. Российская туристическая компания «1001 тур» первой на своем рынке продекларировала, что объединяет предложения «лучших туроператоров, собранных вместе». Другие агентства начали давать о себе аналогичную рекламу. Но в глазах потребителей она уже прочно ассоциировалась с одной компанией – «1001 тур», которая и получала лавину звонков после выхода рекламы каждого из конкурентов.

Найти свободные ниши в сознании потребителя нетрудно. Важно только захотеть это сделать. Увязав ценности бренда с уникальным желанием потребителя, компании смогут точнее позиционировать свои бренды и сократить несоразмерно возросшие расходы на рекламу.

Резюме Алексея Сухенко

Год рождения: 1958

Образование: МИИСП, MBA Школы международного бизнеса МГИМО

Профессиональный опыт:2004 год – настоящее время: Trout & Partners Russia, генеральный директор и партнер;2001 – 2004: консалтинговые компании BNB, а затем AS-Brand, генеральный директор;2000 – 2001: рекламное агентство Interpartners, директор клиентского отдела;1999 – 2000: рекламное агентство TBWA, директор по стратегическому планированию;1998 – 1999: рекламное агентство «Бегемот», директор по стратегическому планированию;1996 – 1998: рекламное агентство Grey, директор по стратегическому планированию;1995 – 1996: Manpower Russia, директор по маркетингу и внешнему консалтингу;1989 – 1995: школа международного бизнеса МГИМО, директор по маркетингу (в том числе в 1993 – 1995 годах – работа в США)

Личная информация: женат, сыну 8 лет

Хобби: путешествия, горные лыжи

Что такое Trout & Partners

Год основания: 1981

Сфера деятельности: стратегический консалтинг

Оборот: $10 млн

Количество филиалов: 25

Штат: 60 человек

Глава и владелец американского офиса – Джек Траут, остальные офисы работают по франчайзингу

Занимательная арифметика

– 99% компаний, проводящих исследования, анализируют потребителей, но не конкурентов;

– 2% брендов в России имеют уникальное, понятное и актуальное для потребителя позиционирование;

– 90% торговых марок в России не имеют четкого позиционирования;

– 50% компаний прилагают усилия по формированию позиционирования своих брендов, однако они ограничиваются «лучшим сочетанием цены – качества», «самым модным», «самыми низкими ценами» или «очень вкусным»;

– среди компаний, разрабатывающих новый бренд, лишь 5% включают в бриф для специалистов по маркетингу разработку позиционирования. В основном под созданием марки подразумевается нейминг и дизайн;

– 80% компаний делают акцент на рациональных (функциональных) свойствах своих продуктов, забывая про эмоциональные. Например, «питьевая вода, прошедшая 7 ступеней очистки»

Источник: BrandLab, Trout & Partners

Ольга Громова
21.06.2006  Журнал "Kомпания"